Le courage managérial : une affaire de conditions, pas de volonté

Introduction

On demande souvent aux managers d'être courageux : donner un feedback difficile, porter une décision impopulaire, nommer ce qui ne va pas.

Pourtant, un article publié dans Harvard Business Review France rappelle que 96% des comportements d'une équipe sont liés aux pratiques de leadership et à l'environnement dans lequel elle évolue.

Le « courage managérial » n'est donc pas d'abord une question de caractère. C'est une réponse à un contexte. Plutôt que de former les managers à "oser", il vaut mieux interroger les conditions qui rendent l'audace possible — ou a contrario impossible.

La sécurité psychologique : condition neurologique avant d'être managériale

Amy Edmondson, chercheuse à Harvard, a introduit le concept de psychological safety : la conviction partagée qu'on peut prendre des risques interpersonnels sans être puni ni humilié.

Google a largement repris ce concept dans les formations managériales internes (Google reWork). Ses travaux montrent que les équipes à haute sécurité psychologique apprennent plus vite, innovent davantage, et commettent moins d'erreurs dissimulées (Edmondson, 1999).

Ce n'est donc pas un luxe managérial — c'est une condition de fonctionnement cognitif. Lorsque le système nerveux perçoit une menace sociale — être jugé, ridiculisé, écarté — le cerveau active les mêmes circuits que face à un danger physique (Lieberman & Eisenberger, 2009). Dans un environnement de peur, l'énergie disponible est détournée vers l'évitement, non vers la prise de risque créatrice. On ne peut pas décréter le courage là où règne le jugement voire la honte.

La présence comme acte de courage

La Gestalt nous rappelle que le véritable leadership se joue dans l'instant présent (cf. https://ukiio.fr/le-leadership-gestalt-une-voie-vers-lauthenticite-et-lefficacite/ ). Mais être présent — vraiment — est en soi un acte courageux. Cela signifie accepter de ne pas contrôler l'issue d'une conversation, de laisser l'autre nous affecter, d'être visible dans son incertitude. Combien de managers restent-ils dans une posture technique ou distante précisément pour éviter ce risque du contact réel ?

Fritz Perls, le créateur de la Gestalt-thérapie, soulignait que l'évitement du contact est la première forme de résistance au changement. Un manager pleinement présent à lui-même et à son équipe — à ses propres émotions, à ce qui se passe ici et maintenant — crée un champ relationnel dans lequel les autres peuvent, à leur tour, se risquer à la vérité.

Le dialogue authentique face à la peur du jugement

Le courage managérial se manifeste souvent dans le registre du langage : dire ce qui n'est pas dit, nommer la tension, formuler un désaccord. Mais la communication, dans une perspective Gestalt, n'est pas un simple transfert d'informations (on parle de communication consciente) — c'est une rencontre. Toute rencontre implique un risque.

Trop souvent, le dialogue intérieur du manager — teinté de peurs et d'anticipations négatives — filtre, édulcore, ou tait ce qui devrait être dit. La recherche en psychologie sociale montre que la peur de l'évaluation négative est l'un des inhibiteurs les plus puissants du comportement prosocial (Leary, 1983). La Gestalt invite à reconnaître cette voix intérieure, à l'accueillir sans s'y identifier, pour retrouver des choix plus libres. Le dialogue courageux n'est pas celui qui ignore la peur — c'est celui qui choisit le contact malgré elle — en sa présence donc.

L'attachement sécure : ce que le manager transmet sans le savoir

John Bowlby a montré que le sentiment de sécurité n'est pas inné — il se construit dès les premiers instants de la vie dans la relation à une figure d'attachement disponible, sensible et cohérente. Ce que la recherche contemporaine en neurosciences affectives a prolongé : un environnement sécure accélère l'apprentissage, abaisse les résistances, et libère la capacité d'exploration (Siegel, 2012). Le manager est, qu'il le veuille ou non, une figure d'attachement pour son équipe. Sa régulation émotionnelle — ou son absence — se co-régule avec celle de ses collaborateurs.

C'est ce qu'Arnaud Sébal, directeur de l'École Humaniste de Gestalt, développe dans son approche de la formation : une année entière consacrée à l'attachement, précisément parce que le thérapeute — comme le manager — ne peut offrir à l'autre que la qualité de présence sécurisante qu'il a lui-même intégrée. On ne donne que ce qu'on a reçu, ou travaillé à recevoir.

Les formes inachevées du courage : quand l'organisation répète

Dans une organisation, le manque de courage managérial prend rarement la forme d'un événement isolé. Il s'inscrit dans des « patterns », des boucles répétitives que la Gestalt nomme gestalts inachevées (formes inachevées) : une décision qui n'a jamais été prise, un conflit jamais nommé, une vérité jamais dite qui continue d'organiser silencieusement les comportements.

Ces Gestalts inachevées interrompent le présent et agissent comme des dettes relationnelles — elles consomment de l'énergie collective et réduisent la capacité d'action. Les travaux en psychologie organisationnelle sur les "undiscussables" (Argyris, 1980) montrent que ce qui ne peut pas être dit dans une organisation finit par déterminer ce qui peut y être fait. Le travail du manager courageux est précisément d'identifier ces boucles, de les nommer, et d'ouvrir l'espace pour qu'elles puissent se clore — non par un acte héroïque, mais par une présence régulière et authentique.

Le modèle Corolles® que nous avons créé il y a quelques années, propose justement un espace pour ce travail : l’évaluation est suivie d’un débrief cadré sur trois niveaux de perception — ce que l'équipe vit intérieurement, ce qu'elle perçoit de l'extérieur, ce qu'elle voudrait être — qui rend ces formes inachevées non plus des non-dits pesants, mais des matériaux vivants pour la transformation (voire les transformations, celle du manager, de l'équipe et des interactions de l'équipe avec son environnement).

Conclusion

Le courage managérial n'est pas un trait de personnalité réservé à quelques-uns.

C'est une capacité qui émerge — ou s'étouffe — selon la qualité de l'environnement relationnel dans lequel le manager évolue.

Cultiver la sécurité psychologique, développer une présence authentique, travailler la qualité de son attachement : ce ne sont pas des compétences "soft". Ce sont les fondations sans lesquelles aucune transformation durable n'est possible.

Et si former au courage commençait par interroger ce que l'organisation fait, concrètement, de la vulnérabilité de ceux qui la dirigent ?

Références

• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.
• Lieberman, M. D., & Eisenberger, N. I. (2009). Pains and pleasures of social life. Science.
• Leary, M. R. (1983). A brief version of the Fear of Negative Evaluation Scale. Personality and Social Psychology Bulletin.
• Argyris, C. (1980). Overcoming Organizational Defenses. Prentice Hall.
• Siegel, D. J. (2012). The Developing Mind. Guilford Press.
• Bowlby, J. (1969). Attachment and Loss. Basic Books.
• Perls, F. (1969). Gestalt Therapy Verbatim. Real People Press.