Vision d’entreprise : de quoi parle-t-on vraiment ?

Quand on parle de vision d’entreprise, parle-t-on vraiment tous de la même chose ? Raison d’être, ambition, stratégie… les termes se mélangent souvent et leurs définitions varient d’une organisation à l’autre.

Dans cet article, nous proposons notre lecture de la vision partagée, structurée autour de six niveaux qui permettent de relier les enjeux aux actions, et illustrée par l’exemple de LeadToBloom.

la vision

La vision est avant tout la représentation d’un état futur désirable de l’organisation et de son environnement.

Elle combine un rêve individuel et collectif. En ce sens, la majeure partie d’une vision ne réside pas dans les mots qui la formalisent, mais dans l’imaginaire de chacun : la représentation que chacun se construit de ce futur et le sens qu’il lui donne. Les éléments qui viennent la formaliser — les mots, les images, les symboles — sont bien sûr nécessaires, mais ils ne représentent qu’une partie de ce qui constitue réellement une vision partagée.

La vision joue ainsi un rôle essentiel dans toute organisation : elle permet de maintenir un équilibre entre les enjeux et les actions, entre ce qui doit rester relativement stable et ce ququi doit évoluer pour permettre à l’organisation de progresser. En reliant ces deux dimensions, elle donne du sens à l’action.

les 6 niveaux logiques de la vision partagée

Pour préserver cet équilibre entre les enjeux et les actions, une vision partagée ne peut pas se limiter à définir un futur désirable. Elle doit permettre de faire le lien entre ce qui donne durablement du sens et une direction à l’organisation et ce qu’elle choisit concrètement de mettre en œuvre pour avancer dans cette direction.

Elle combine ainsi des éléments intemporels, qui constituent des repères relativement stables dans le temps, et des éléments inscrits dans une temporalité définie, amenés à évoluer au gré des transformations de l’organisation et de son environnement.

Nous structurons cette vision autour de six niveaux logiques complémentaires : la vocation, l’ambition, les valeurs, les comportements, les priorités stratégiques et le plan d’actions. Chacun répond à une question différente et s’inscrit dans une temporalité propre. Ensemble, ils permettent de créer un fil conducteur entre ce que l’organisation est, ce qu’elle veut devenir et ce qu’elle fait concrètement pour y parvenir.

1. LA VOCATION

La vocation représente la raison d’être de l’entreprise, sa destination naturelle et ce à quoi elle cherche fondamentalement à contribuer. Elle constitue un repère intemporel, qui n’a pas vocation à évoluer au gré des orientations stratégiques ou des changements de contexte.

Une question simple permet de l’interroger : « Que manquerait-il au monde si nous n’étions pas là ? »

Chez LeadToBloom, nous avons formulé notre vocation ainsi :

Contribuer à un monde professionnel androgyne*, fertile et vivant.

* Par « androgyne », nous entendons la capacité à dépasser les oppositions pour conjuguer des polarités complémentaires : féminin et masculin, stratégique et opérationnel, business et humain…

 

2. L'AMBITION

L’ambition représente le défi que l’organisation se donne à long terme, généralement dans un horizon de 3 à 20 ans. Elle traduit ce que l’entreprise aspire à accomplir ou à devenir dans le futur.

Pour la définir, trois questions clés, inspirées du concept du hérisson de Jim Collins, peuvent guider la réflexion : En quoi pouvons-nous être les meilleurs ? Qu’est-ce qui nous passionne profondément ? Qu’est-ce qui crée de la valeur et fait fonctionner notre moteur économique ?

Chez LeadToBloom, notre ambition est de :

Rendre les transformations organisationnelles et humaines accessibles à toutes les organisations et leur donner les moyens de les réussir.

 

3. LES VALEURS

Les valeurs représentent les choix fondamentaux que l’organisation n’est pas prête à remettre en question. Elles expriment ce qui compte profondément dans notre manière d’être et d’agir, entre nous comme avec notre écosystème — clients, partenaires et autres parties prenantes — pour incarner notre raison d’être.

Si les valeurs sont d’abord individuelles, celles d’une organisation gagnent à être définies collectivement, à travers un travail de co-construction permettant de faire émerger ce qui rassemble réellement le collectif.

Mais afficher une valeur ne suffit pas. Encore faut-il lui donner une signification commune et pouvoir observer comment elle se traduit dans la réalité. Une question clé permet de passer du mot à ce qu’il signifie concrètement : « À quoi saurons-nous que nous vivons réellement cette valeur ? »

Chez LeadToBloom, nous avons défini cinq valeurs clés :

4. LES COMPORTEMENTS

Les comportements représentent la traduction concrète et observable des valeurs dans la manière d’agir des dirigeants, managers et collaborateurs. Ils permettent de passer de valeurs parfois abstraites à des façons d’être et d’agir visibles au quotidien, en cohérence avec la vocation, l’ambition et les orientations de l’organisation.

Ils répondent notamment à deux questions : « Comment souhaitons-nous incarner notre identité au quotidien ? » et « Comment souhaitons-nous être perçus par notre environnement ? »

Chez LeadToBloom, par exemple, notre valeur Mouvement – « Faire évoluer et se renouveler en permanence » s’incarne notamment dans la mise en place d'un comité stratégique COSTRAT :

Tous les trimestres, nous nous exposons volontairement à des regards extérieurs pour challenger nos choix, questionner nos certitudes et faire évoluer nos orientations.

5. LA STRATEGIE

Les priorités stratégiques représentent les choix structurants que l’organisation fait pour réaliser son ambition à moyen terme, généralement dans un horizon de 1 à 5 ans. Elles déterminent les domaines sur lesquels elle décide de concentrer ses efforts et, par conséquent, d’allouer ses ressources — humaines, financières, technologiques…

Pour permettre d’en suivre concrètement la réalisation, ces priorités doivent être traduites en objectifs et associées à des indicateurs de mesure permettant d’en évaluer l’avancement.

Elles répondent notamment à deux questions : « Sur quoi devons-nous concentrer nos efforts dans les prochaines années pour réaliser notre ambition ? » et « A quels enjeux internes et externes devons-nous répondre pour y parvenir  ? »

Chez LeadToBloom, l’une de nos priorités stratégiques est de : 

Développer un collectif de professionnels alignés avec nos valeurs et formés à notre approche, afin de la diffuser auprès du plus grand nombre d’équipes.

Cette priorité est notamment suivie à travers d'un double indicateur : 

Constituer un collectif de 20 professionnels d’ici mars 2027 et permettre à chacun d’entre eux de mettre en pratique l’approche auprès d’au moins deux équipes.

6. LE PLAN D'ACTIONS

Le plan d’actions constitue la traduction opérationnelle de la vision. Chaque action doit être directement reliée à une priorité stratégique et être mise en œuvre dans un mode de fonctionnement cohérent avec les valeurs et les comportements de l’organisation.

Il répond à des questions très concrètes : « Que faisons-nous, en interne ou avec notre écosystème, pour déployer notre stratégie ? » et « Quelle est la contribution de chacun ? »

Pour être réellement actionnable, une action doit préciser :

• Quoi ? Une action formulée à partir d’un verbe d’action.
• Pourquoi ? L’objectif stratégique auquel elle contribue.
• Qui ? Un responsable chargé de son avancement et de la coordination des personnes associées — ce qui ne signifie pas qu’il doit tout réaliser seul.
• Quand ? Une échéance clairement définie.
• Comment ? Les principales étapes nécessaires à sa réalisation.
• Avec quoi ? Les ressources nécessaires : personnes, budget, outils, compétences…

À titre d’exemple, pour contribuer à notre objectif de 20 professionnels au sein du collectif LeadToBloom d’ici mars 2027, l’une de nos actions est :

Organiser quatre sessions de formation d’ici fin mars 2027 et déployer, en amont de chacune d’elles, une campagne de recrutement à travers différents canaux pré-identifiés.

De la vision pilule à la vision partagée

Très souvent, le manager d’une équipe ou le dirigeant d’une organisation a une idée relativement claire de la vision qu’il souhaite porter pour son collectif. Il peut alors être tentant de la formaliser, puis de la présenter aux équipes en considérant qu’elle est désormais connue et comprise.

Mais présenter une vision ne suffit pas à la rendre partagée. Comme nous l’avons vu, l’un de ses enjeux fondamentaux réside dans la construction du sens que chacun lui donne, individuellement et collectivement.

C’est tout le passage de ce que nous appelons la « vision pilule », qui repose essentiellement sur une logique de transmission, à une vision réellement partagée, fondée sur la coresponsabilité, l’appropriation et le débat. Ce passage s’opère notamment par la mise en intelligence collective : un processus dynamique de co-construction qui vient nourrir le rêve collectif par un débat permanent.

Comment mettre une vision en intelligence collective ?

Une démarche relativement simple peut s’articuler autour de trois niveaux de communication : communiquer, métacommuniquer et sur-communiquer.

1. Communiquer : présenter

Il s’agit tout d’abord de présenter les différents éléments de la vision. Plutôt que d’aligner une succession de formulations, l’idéal est de les mettre en récit pour montrer comment les six niveaux logiques s’articulent entre eux : pourquoi nous existons, où nous voulons aller, ce qui compte pour nous, comment nous souhaitons agir, quelles sont nos priorités et ce que nous allons concrètement mettre en œuvre.

2. Métacommuniquer : faire réagir et enrichir

La deuxième étape consiste à ouvrir la discussion pour permettre aux équipes de réagir à cette vision, de la questionner et de contribuer à son évolution.

Une manière simple de procéder est de leur proposer de classer les différents éléments présentés en trois catégories :

• Le trésor : ce que nous souhaitons absolument conserver parce que cela traduit parfaitement la vision que nous partageons.
• La machine à laver : ce qui mérite d’être retravaillé, en explicitant pourquoi et en proposant, si possible, une reformulation.
• La poubelle : ce qui ne correspond pas à la vision telle que nous la percevons et devrait être retiré, en expliquant pourquoi.

Le dirigeant ou le manager ne demande donc plus seulement : « Avez-vous compris ? », mais crée les conditions pour que le collectif puisse réagir, débattre et contribuer.

3. Sur-communiquer : permettre l’appropriation

Enfin, il s’agit de vérifier non pas seulement que la vision a été comprise, mais que chacun est capable de se l’approprier et d’en parler avec ses propres mots.

On peut par exemple demander sous forme de pitch : « Si vous deviez expliquer notre vision demain à un client, un partenaire, un nouveau collègue ou même à un proche, qu’en diriez-vous ? »

Les écarts entre les récits deviennent alors particulièrement intéressants : ils permettent d’identifier ce qui est déjà réellement partagé et ce qui mérite encore d’être discuté ou clarifié.

Une vision peut aussi être co-construite dès le départ

La démarche décrite ci-dessus part d’une vision initialement portée par un dirigeant ou un manager pour progressivement la mettre en intelligence collective. Mais il est également possible de co-construire tout ou partie de la vision dès son origine, en impliquant les différentes parties prenantes dans sa définition.

Dans les deux cas, l’enjeu reste le même : ne pas chercher seulement à faire connaître la vision, mais créer les conditions pour qu’elle devienne réellement celle du collectif.

Vous souhaitez formaliser votre vision, la mettre en intelligence collective ou la co-construire avec vos équipes ? Chez LeadToBloom, nous vous accompagnons dans la conception du processus le plus adapté à votre organisation et à vos enjeux. Parlons-en.

Car une vision n’est pas partagée parce qu’elle a été communiquée. Elle le devient lorsque chacun peut se l’approprier, la mettre en débat et contribuer à la faire vivre.